PJSC Gazprom Neft (whose registered office is located at Ul. Galernaya d. 5, entrance A, St Petersburg 190000), being the rights owner (hereinafter “the Licensor”),

pursuant to Article 1286.1 of the Civil Code of the Russian Federation grants usage rights to any individual wishing to make use of content published on this site (http://media.gazprom-neft.ru/) (hereinafter “the Licensee”) provided that such individual accepts the conditions of this license, unconditionally and in full.

  • This open licence grants the right to use published content, i.e., specific photographic and/or audio–visual content, published on this Internet site (), pursuant to the terms of this open license. The terms of this open license apply to all individual pieces of content published on this internet site. License type: non-exclusive. Applicable term: one year from the date of such license being granted. Territory throughout which such published content may be used: worldwide. This open license is royalty-free.
  • This open license constitutes anAccession Contract. It is granted (i.e., such Accession Contract is deemed to be entered into) from such time as the terms of this open licence are accepted (Acceptance), unconditionally and in full. Clicking the Accept button (shown at the bottom of this open license) will be deemed to constitute Acceptance of the terms and conditions of this open license, as will the downloading and/or saving of any file containing content published on this site.
  • The Licensee has the right to use the published content solely on the terms outlined in this open license, including, specifically:
    - in reproducing any published content – i.e., in making a single copy of one or more pieces of published content in any format, and/or on downloading such content to any computerised or IT device;
    - in distributing or sharing such published content, on a no-cost basis;
    - in allowing such published content to be publicly displayed (by means of any technology) in any publicly accessible space, or in any space accessible to a large number of the public beyond the Licensee’s own immediate family;
    - in including such published content in any informational or scientific works, catalogues,encyclopediae or Internet sites.
    The use of such published content on any other basis is prohibited.
  • The Licensee does not have the right to assign or otherwise transfer to any third party any rights and/or obligations pertaining to this license, nor to transfer or grant any charge over or material interest in any rights obtained through this open license. The Licensee is forbidden from altering the published content in any way, from making any compilation therefrom (except as expressly provided under this open license), and from including the published content in any derivative work or works (including under any treatment, visualisation or screen adaptation, arrangement, staging or dramatization) that would result in its alteration, extension or other amendment. The published content may be used solely in the format in which it is published on this site (). The piecemeal use of any published content (or part thereof) is prohibited. The Licensor does not grant the Licensee any right to use the published content in the development of any new content or intellectual property.
  • The Licensee acknowledges the Licensor as the owner of all copyright and other rights pertaining to all published content.
  • The use of any published content in breach of the terms of this open license will be deemed to constitute unauthorised use of intellectual property and will incur civil and criminal liability, or liability under administrative law.
  • The Licensor retains the right, at its sole discretion, in full or in part, to refuse an open license in the event that the Licensee intends to offer usage rights thereto to any third party or parties.

Собрание членов Ассоциации «Хоккейный клуб «Авангард» приняло заявление председателя совета директоров Александра Дыбаля о сложении с себя полномочий. Новым председателем совета директоров клуба избран директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов .

«В последние годы «Авангард» добился существенного прогресса в важных направлениях деятельности. Прежде всего, это касается развития хоккейной школы: в прошедшем сезоне почти половину игроков «Авангарда» составляли воспитанники клуба, а молодежное звено главной команды на протяжении всего сезона демонстрировало лидерство. Проект нашей хоккейной Академии вышел на финишную прямую: до конца года совместно с коллегами из «Газпрома» мы планируем ввести её центральный комплекс с двумя ледовыми площадками, медицинским центром и общежитием. После этого комплекс будет объединен с хоккейной школой в рамках Академии. Для нас также очень важно, что «Авангард» входит в тройку по посещаемости среди российских клубов КХЛ. Но сейчас настало время сделать следующий шаг прежде всего в спортивных результатах. Именно для этого мы пригласили на должность президента клуба Максима Сушинского, который имеет ясное понимание стоящих перед клубом целей и путей их достижения. У клуба должна появиться стратегия развития и план преобразований, руководить созданием которых будет новый председатель совета директоров. Мой коллега Александр Крылов хорошо знает хоккейную специфику и у него есть необходимые управленческие качества, чтобы реализовать задачи, стоящие перед клубом. Я же остаюсь болельщиком «Авангарда» и продолжу поддерживать клуб как на арене, так и вне ее», - заявил Александр Дыбаль.

«Я вижу свою задачу в том, чтобы «Авангард» укреплял свой статус клуба-лидера КХЛ, показывал красивый, искрометный хоккей, который нравится зрителям, и всегда достигал максимально высоких результатов. Обещаю сделать все, чтобы каждая игра превращалась в праздник, а зал «Арены Омск» был заполнен болельщиками и ценителями спорта. Председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков на личной встрече перед моим избранием обещал оказывать клубу поддержку как в отношении усиления состава, так и в плане развития и работы новой клубной академии. Вместе с новым президентом клуба Максимом Сушинским я обращаюсь ко всем болельщикам - давайте вместе поддержим клуб так же, как и в прошедшем плей-офф. Вместе - мы победим!» - сказал председатель совета директоров клуба Александр Крылов .

Александр Владимирович Крылов

Директор по региональным продажам «Газпром нефти»

Родился 17 марта 1971 года в Ленинграде. В 1992 году окончил ЛМУ (г. Ленинград), в 2004 году - юридический факультет СПбГУ, в 2007 году - Московскую международную высшую школу бизнеса «МИРБИѻ МВА по специальности «Стратегический менеджмент и предпринимательство». Также в 2014 году получил MBA по нефтяному бизнесу Стокгольмской школе экономики.

С 1994 по 2005 год работал на руководящих должностях в сфере недвижимости (генеральный директор, президент) в компаниях Российско-канадское СП «Петробилд», ЗАО «Городской центр недвижимости», ЗАО «Алпол».

С 2005 года занимал должность Заместителя руководителя дирекции по реализации в ООО «Сибур». В 2007 году перешел на должность Начальника департамента нефтепродуктообеспечения «Газпром нефти». С декабря 2009 - Директор по региональным продажам «Газпром нефти».

Неоднократно входил в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров», по версии издательского дома «КоммерсантЪ», а также был признан лучшим коммерческим директором России по направлению «Энергетика и топливный комплекс». В октябре 2014 года получил премию «Аристос», став первым в номинации «Лучший коммерческий директор».

Дирекция региональных продаж ПАО «Газпром нефть» управляет сбытом моторного топлива в России, СНГ и странах Восточной Европы. Сеть АЗС «Газпромнефть» объединяет более 1700 современных автозаправочных станций различных форматов в России, странах СНГ и Восточной Европы.

Пресс-служба ХК «Авангард»

Нефти» занимались 14 региональных «дочек», каждая из которых имела сеть АЗС и нефтебаз. Компании занимались всем сразу: мелкооптовыми поставками с нефтебаз, прямыми продажами с НПЗ крупным потребителям, розничной торговлей нефтепродуктами и сопутствующими товарами на АЗС. В одной «дочке» оптовый бизнес развивался хорошо, а розничный еле-еле, в другой наоборот, а понять, сколько прибыли приносит каждый бизнес по отдельности, было невозможно: прибыль считалась котловым методом, рассказывает директор по региональным продажам «Газпром нефти» Александр Крылов. Задача состояла в том, говорит он, чтобы повысить управляемость дочерних компаний «Газпром нефти» в регионах и разделить бизнес на несколько самостоятельных дивизионов: розничный, оптовый и мелкооптовый.

Проект реорганизации стартовал в 2010 г. и продлился шесть лет. В 2015 г. показатель EBITDA сбытового бизнеса составлял 34,5 млрд руб. – это втрое больше, чем в 2010 г. Однако этот рост обошелся компании недешево.

Государства в государстве

«Дочки» «Газпром нефти» различались по размерам: в компании «Газпромнефть-Алтай» или «Ноябрьскнефтепродукте» работало примерно по 200 человек (с учетом линейного персонала), а на кемеровском и омском предприятиях – по 1500–2000. Везде были свои системы бухгалтерского и налогового учета; у одного гендиректора был один заместитель, у другого – 12 или вообще не было; в одном регионе за розницу отвечал один руководитель, в другом – никто, а в третьем программы лояльности и промоакции на АЗС мог курировать отдел крупнооптовых продаж.

Директора АЗС вели торговлю кто во что горазд: в одном месте все полки были заставлены водкой, в другом – мангалами для пикников, а где-то АЗС не продавали ничего, кроме бензина. Директора нефтебаз тоже устанавливали свои правила.

В одной сибирской «дочке» «Газпром нефти» всем руководила первый заместитель гендиректора: и перевалкой на нефтебазах, и доставкой жвачки на АЗС, и финансами. Любой вопрос из Москвы переадресовывался ей, хотя должен был бы направляться профильному руководителю, говорит Крылов.

Первым делом надо было все эти компании унифицировать: внедрить одинаковые процессы, учетные системы и KPI. С 2010 по 2012 г. компания причесывала дочерние общества. Одновременно мелких «дочек», в частности алтайскую и калужскую, присоединили к крупным. К концу 2012 г. число региональных «дочек» сократилось до 11.

Гендиректор и семь замов

К 2013 г. в «дочках» сменилась вся управленческая команда. Из директоров, работавших в компании до 2007 г., сейчас остался только один. В унифицированных «дочках» каждый гендиректор получил по семь заместителей: по оптовым продажам, по розничным продажам, по техническим вопросам, по экономике и финансам, по организационным вопросам, по корпоративной защите и по развитию бизнеса. 40% менеджеров наняли с рынка.

У нефтебаз появились единые стандарты учета продуктов, качества обслуживания и техники безопасности. Как только их директоров поставили в рамки, они начали увольняться. Пришли новые менеджеры, готовые выполнять инструкции от начала до конца, вспоминает Крылов.

«Когда все «дочки» стали одинаковы, я принял решение ротировать гендиректоров между «дочками», – рассказывает он. – Если директор приходил на новое место и ничего не менялось, значит, модель управления построена правильно». Ротацию успели провести дважды, в ней поучаствовали все директора: кто-то из Новосибирска поехал в Москву, кто-то из Екатеринбурга в Ярославль. В среднем период ротации для каждого директора длился год-два. Потом стали ротировать и заместителей. Ротация помогла вскрыть настоящее положение вещей – например, выяснилось, что в некоторых дочерних компаниях унификация была проведена только на бумаге.

Точки раздела

В 2013 г. 11 территориальных компаний были преобразованы в шесть бизнес-подразделений. За розницу стала отвечать «Газпромнефть-центр», управляющая тремя операционными компаниями, за мелкий опт – «Газпромнефть – региональные продажи». Корпоративным сбытом ведает «Газпромнефть – корпоративные продажи». Бензовозы и нефтебазы были выделены в отдельные сервисные компании «Газпромнефть-транспорт» и «Газпромнефть-терминал». Появилась совершенно новая структура «Газпромнефть-лаборатория», подчиняющаяся непосредственно Крылову. Она проверяет качество нефтепродуктов «Газпром нефти» по всей цепочке.

Итоги реформ

Розничные продажи нефтепродуктов выросли в 2,5 раза (с 3 млн т в 2010 г. до 8,3 млн т в 2015 г.), мелкооптовые – в 1,5 раза (с 5,3 млн до 7,1 млн т). Выручка от продажи сопутствующих товаров и услуг выросла в 13 раз – с 1,2 млрд руб. в 2007 г. до 15,8 млрд руб. в 2015 г.

Директора «Терминала» и «Лаборатории» были наняты с рынка, розницу возглавил бывший топ-менеджер сети «Лента ». Однако среди руководителей преобладали внутренние выдвиженцы. Всех топ-менеджеров обучили по программам МВА Стокгольмской школы экономики. Школа сделала для «Газпром нефти» специальную программу по разделению бизнеса, там рассматривались примеры из разных отраслей. Затраты на обучение руководителей, специалистов и рабочих с 2010 по 2015 г. составили 430,1 млн руб.

Когда общий котел распался, стало понятно, у какого руководителя какая EBITDA, вспоминает Крылов. У каждого из трех заместителей руководителя розницы появились свои KPI вместо одного прежнего – объема продаж. У зама по операционному менеджменту – результаты проверок методом «тайного посетителя», соблюдение визуальных стандартов обслуживания. У маркетинга – число участников программы лояльности, результаты сезонных промоакций. У сопутствующего бизнеса – выручка на квадратный метр и число позиций в ассортименте. Другой показатель – доля покрытия затрат на ФОТ на станции из прибыли от продажи сопутствующих товаров. Если 100%, то это значит, что все топливо продается с нулевыми затратами, рассказывает Крылов.

Убрать лишнее

У нефтебазы ключевой показатель – объемы перевалки, потери (в натуральном выражении и в качестве), а также затраты на перевалку, которые зависят от числа людей на нефтебазе и уровня автоматизации процессов. Неэффективные нефтебазы – 19 из 67 – были закрыты. А на оставшихся 48 начались реконструкция и автоматизация, чтобы сократить число людей и снизить затраты. Также были закрыты 244 убыточные АЗС (12% всех станций).

До разделения почти все региональные «дочки» имели свои склады хранения сопутствующих товаров, оптом покупали весь товар, а потом развозили по АЗС. «Газпромнефть-центр» закрыла склады и нашла нескольких региональных партнеров по поставкам на АЗС, которые в реальном времени видят остатки на АЗС. Руководители розничного бизнеса убрали с АЗС неходовые автотовары, изменили выкладку на полках, сделали на двух третях АЗС кофейные уголки Drive Cafe. Среднемесячная выручка с квадратного метра с 2009 г. по первое полугодие 2016 г. включительно выросла втрое до 21 000 руб.

Больше директоров

В 2010 г. во всех сбытовых «дочках» трудилось 1402 управленца, в 2015 г. – вдвое больше, 2950 человек. За это время число специалистов выросло на 33%, рабочих – на 18%. И если в 2010 г. на одного руководителя приходилось в среднем 10,6 рабочего и специалиста, то в 2015 г. – уже 6,3. Удельная реализация бензина и дизеля через нефтебазы и АЗС на одного руководителя упала с 5920 т в 2010 г. до 5003 т в 2015 г., тогда как этот показатель на одного рабочего за эти годы вырос с 686 т до 996 т в год.

Управляющий партнер «Экопси консалтинга» Марк Розин предполагает, что причина опережающего роста численности управленцев в том, что при унификации бизнеса сохранился большой штат региональных менеджеров среднего звена, но к ним добавилась новая управленческая надстройка (замы, начальники служб). А на следующем этапе разделения добавились еще и новые руководители – уже по конкретным направлениям бизнеса.

Сама идея разделения бизнеса по принципу продуктов или каналов сбыта правильна для определенных стадий развития компаний, считает Ирина Гайда из Boston Consulting Group. По ее словам, недостаток географического разделения в том, что компании фокусируются на самых доходных статьях, а нишевой бизнес развивают плохо. И когда этот бизнес выделяется в отдельную структуру, там появляются руководители, которые занимаются им с полной отдачей.

Руководитель управления нефти и газа «ВТБ капитала» Дмитрий Лукашов считает, что отечественным вертикальным нефтяным компаниям сегментирование бизнеса необходимо прежде всего для улучшения контроля и минимизации потерь, в том числе хищений в регионах. Представители же «Газпром нефти» говорят, что цель проекта заключалась в изменении модели управления, задача сократить численность персонала не стояла. А повышение эффективности произошло уже в 2014 г.

Интервью директора по региональным продажам Газпром нефти Александра Крылова

Как развивается заправочная сеть Газпромнефть на российском рынке?

Скажу без преувеличения, что на текущий момент наша компания управляет одной из наиболее эффективных и развитых сбытовых сетей в России. За 2012 г Газпром нефть стала крупнейшим поставщиком светлых нефтепродуктов на отечественном рынке, заняв долю в 21,6 %. Одно из ключевых направлений работы компании - развитие розничной сети АЗС Газпромнефть, которая насчитывает 1,3 тыс станций в России и СНГ.

Недавно глобальная информационная и исследовательская компания Nielsen провела опрос нескольких тысяч автомобилистов в десятках городов России. Четверть респондентов, отвечая на вопрос «Какая ваша любимая АЗС?», назвали Газпромнефть, и это самый высокий результат среди всех сетей. О доверии потребителей к бренду говорит и число клиентов, участвующих в бонусной программе «Нам по пути» - их уже 3,3 млн.

Об успехе развития сети свидетельствуют не только результаты различных исследований, но и значительный рост продаж сети АЗС, который за последний год по России составил 34 % и достиг 6,6 млн т. Другие производственные показатели также выросли. Продажи бензина достигли 4 млн т, а дизтоплива - 2,4 млн т, то есть увеличились на 26 % и 51 % соответственно.

В результате мы практически достигли стратегических целей 2020 года уже к концу 2012 года, и перед нами встал вопрос о пересмотре стратегии. Ранее мы были нацелены на наращивание масштабов бизнеса и построение сильного бренда сети АЗС Газпромнефть. Эта фаза уже пройдена. В основе новой стратегии лежит рост эффективности каждой отдельной АЗС и сети в целом. Для достижения новых амбициозных целей был разработан проект реорганизации сбытового бизнеса компании.

Расскажите о проекте реорганизации и его целях подробнее…

Реорганизация уже началась и предполагает разделение оптового и розничного бизнеса. Вместо сбытовых предприятий, зарегистрированных по территориальному признаку, появились восемь дочерних компаний. Каждая из них отвечает не за регион, а за вид бизнеса: оптовые либо розничные продажи, контроль качества, транспортировку, хранение топлива, обслуживание корпоративных клиентов.

Главная цель реорганизации - повысить эффективность продаж и корпоративного управления. Мы планируем достичь этого эффекта за счет упрощения и укрупнения структуры продаж. Кроме того, финансовые результаты и эффективность каждого вида бизнеса будет проще отследить. Разделение опта и розницы также соответствует инициативам ФАС, и Газпром нефть первой из нефтяных компаний проводит такую реорганизацию. В итоге мы планируем достичь еще более высоких результатов как в сети АЗС Газпромнефть, так и в оптовом бизнесе.

Как будет устроена новая структура?

Для управления оптовыми продажами Газпром нефть зарегистрировала в Санкт-Петербурге Газпромнефть-Региональные продажи. У этой компании есть четыре филиала-кластера: центральный в Москве, уральский в Тюмени, западно-сибирский в Омске и восточно-сибирский в Кемерове. Газпромнефть-Региональные продажи занимается продажей нефтепродуктов мелкооптовым клиентам и региональной логистикой. Центральный оптовый кластер стал пилотным и начал работу в апреле 2013 г. Уральский и сибирские кластеры начали операционную деятельность с 1 июня 2013 г.

Реорганизация розничных продаж началась в июне 2013 года с объединения предприятий нефтепродуктообеспечения в три кластера: центральный в Санкт-Петербурге, уральский в Екатеринбурге и сибирский в Новосибирске. Таким образом, розничными продажами по всей стране, а значит, и сетью АЗС Газпромнефть будут управлять всего 3 предприятия: Газпромнефть-Северо-Запад, Газпромнефть-Урал и Газпромнефть-Новосибирск. Для клиентов сети АЗС Газпромнефть реорганизация пройдет незаметно - изменится только название предприятия на кассовом чеке.

Ребрендинг станций завершен?

Практически все наши АЗС уже приведены к единому розничному бренду Газпромнефть. Всего в России с 2009 по 2012 г мы построили 95, реконструировали 255 и ребрендировали 462 АЗС. В этом году мы продолжаем реконструкцию приобретенных в столице сетей, ранее работавших под брендами МТК, Моснефтепродукт, Коримос, и планируем завершить ее до конца 2015 г.Всего мы реконструируем 68 АЗС, из которых 33 начнут работать как автоматические, то есть без постоянного присутствия персонала.

Важно, что дело не ограничивается просто сменой вывески. На всех новых АЗС Газпромнефть устанавливается современное технологическое оборудование, которое позволяет обеспечить высокий уровень экологической и промышленной безопасности. На станциях мы контролируем качество воздуха и состояние почвы. Они оснащены автоматическими системами пожарной сигнализации и пожаротушения, очистными сооружениями ливневой канализации, системами рекуперации паров, двустенными резервуарами, не допускающими попадания нефтепродуктов в грунт.

Как развивается заправочная сеть в странах СНГ?

Наши АЗС работают в Таджикистане, Украине, Кыргызстане, Казахстане и Беларуси. Каждый рынок индивидуален. Например, в Киргизии завершилось формирование сети (эксплуатируется 116 станций под брендом Газпромнефть), и мы максимально сосредоточились на повышении уровня сервиса и качества услуг. Активно развивается сеть в Казахстане. В этой стране приобретена и построена 41 станция. В Таджикистане у нас работает 25 заправок, в Беларуси - 40. В этих странах количество АЗС также вырастет.

В прошлом году мы вышли на украинский розничный рынок нефтепродуктов, используя схему франчайзинга. Сейчас на трассе Киев-Одесса работают четыре АЗС под брендом Газпромнефть, которые соответствуют единым стандартам и требованиям нашей сети. Наши специалисты регулярно проверяют качество топлива и уровень обслуживания на украинских АЗС Газпромнефть. При этом мы изучаем возможность создания собственного сбытового предприятия и собственной сети заправок в этой стране.

Кстати, если говорить о развитии сети, то хотелось бы узнать, насколько успешен вывод на рынок сопутствующей продукции?

Если говорить в целом, то выпуск товаров под собственной торговой маркой и продажа их на АЗС - это одна из важных тенденций развития сопутствующего бизнеса. Такие товары становятся инструментом продвижения розничных брендов. В то же время компания может строго контролировать их качество, обеспечивать постоянное наличие в магазинах и оптимальные розничные цены.

Газпром нефть выпускает товары под двумя собственными торговыми марками - «Сеть АЗС Газпромнефть и бренда премиального топлива G-Drive. При этом я хочу особо подчеркнуть, что «Газпром нефть» разработала стратегию, согласно которой продажа сопутствующих товаров на заправках не только сделает сеть АЗС более привлекательной для клиентов, но и станет эффективным розничным бизнесом. К 2020 году доля продаж нетопливных товаров и услуг должна вырасти в несколько раз, а доход от сопутствующего бизнеса - покрыть значительную часть операционных затрат розницы. Основания для такой стратегии есть: в 2011 году выручка от реализации сопутствующих товаров и услуг на АЗС Газпромнефть в России увеличилась на65%, в 2012 году- еще на 49%.

Насколько успешно продвигаете брендированное топливо?

Сегодня бензин премиум-класса G-Drive 95 реализуется по всей России. На тех АЗС, где он продается, его доля в продажах 95.го бензина составляет 30 %. Высокие результаты продвижения этого топлива позволили нам вывести на рынок G-Drive с октановым числом 98. Его продажи стартовали в марте 2013 года в Екатеринбурге и Свердловской области. Также в этом году торговая марка премиального топлива G-Drive получила премию Бренд года/EFFIE.2012, которой награждаются наиболее успешные проекты в области создания и продвижения брендов в своих продуктовых категориях. Еще одним важным этапом продвижения топлива G-Drive стало заключение соглашения о стратегическом партнерстве с Nissan. Для нас это было важным решением, по итогам которого «Газпром нефть» стала эксклюзивным поставщиком топлива G-Drive для первой заправки автомобилей Nissan. Только за год мы заправим топливом нового поколения порядка 50 тыс. машин, произведенных на заводе в Санкт-Петербурге, причем, открыв бензобак, владелец сразу увидит наклейку «Nissan рекомендует топливо G-Drive».

Каков объем реализации газомоторных топлив в 2012 году? И сколько в настоящий момент у компании станций, реализующих газ?

Сжиженного углеводородного газа (СУГ) - более 93 тыс. т, а компримированного природного газа (КПГ) - около 8 тыс. т. Сейчас в России доля потребления СУГ и КПГ в структуре моторных топлив относительно небольшая и не превышает 4 %.

В перспективе до 2020 г потребление СУГ может расти примерно теми же темпами, что и потребление жидкого моторного топлива. Что касается КПГ, то основной потенциал его потребления сосредоточен в крупных мегаполисах, особенно в Москве и Петербурге. Потребление КПГ к 2020 г может вырасти в 10 раз от текущего уровня, то есть примерно до 4 млрд м3 в год.

Через сеть АЗС Газпромнефть СУГ реализуется в Московской, Тверской, Нижегородской, Омской, Свердловской, Кемеровской, Новосибирской областях, на юге Тюменской области, в Северо-Западном регионе и Краснодарском крае. На 89 наших станциях можно заправить автомобиль газом. 85 станций продают СУГ и 4 - КПГ. Мы планируем вводить в эксплуатацию многотопливные автозаправочные комплексы (МАЗК) - с бензином, дизелем и газомоторным топливом. Первый такой МАЗК Газпромнефть открылся в конце 2012 г в Санкт-Петербурге. Еще несколько МАЗК откроются в Центральном и Северо-Западном регионах, в том числе вдоль федеральных трасс М1 и М10.

Какова сегодня ситуация на розничном рынке моторных топлив?

Я бы сказал, что ситуация непростая. Рынок изменился: начиная с конца прошлого года он ведет себя нетипично. Именно в тот период, который для розницы всегда был самым прибыльным - а это последний и первый кварталы, - в этом году маржа ушла в пике. Буквально. Убытка в рознице у нас не было даже в первом, самом тяжелом, квартале. Но и заработали мы, честно скажу, немного. Я сложившуюся ситуацию расцениваю больше как повод мобилизоваться и своего рода тест. Мы же для того и изменили модель организации сбытового бизнеса, чтобы работать можно было в любых рыночных условиях.

А что произошло? Почему рынок так резко изменился?

Рынок меняется в первую очередь из-за количества нефтепродукта. В этом году продукта на рынке стало меньше. Почему так произошло? Потому что несколько факторов сыграли одновременно. Во-первых, начался очередной этап внедрения налогового маневра. Российские НПЗ в массе своей прошли модернизацию и увеличили глубину переработки. Но в стране до сих пор есть заводы, где доля мазутов в общем балансе нефтепродуктов доходит до 40%. Для них новый виток стал критичным - переработка стала невыгодной. Они начали сокращать производство для внутреннего рынка. Экспорт - неважно, сырой нефти или дизеля - стал для них выгоднее.

Все это происходило на фоне ухода ряда заводов на плановые ремонты и реконструкцию. Но если к плановому сокращению объемов рынок был готов - заблаговременно были созданы запасы и приняты меры по восполнению выпадающего ресурса, то к дополнительному - нет.

Продукта на рынке стало меньше. Оптовая цена выросла. Маржа в рознице схлопнулась. Рост акциза на топливо усугубил ситуацию.

Как думаете, это надолго?

Я думаю, надолго это или нет, не имеет принципиального значения. Маржинальность именно в рознице невелика в принципе. Мы исходим из этого. Например, и в Штатах, и в Европе розничная маржа бензина уже давно не превышает 6–8%. Это навскидку. В России еще в прошлом году маржа бензина в рознице составляла в среднем по году 11%. В текущем году мы, можно сказать, приблизились к международному стандарту. Но здесь важно понимать, что маржа - это еще не доход. Это, грубо говоря, разница между ценой закупки и ценой реализации конечному потребителю. В ней «зашиты» все прямые и косвенные затраты, которые несет АЗС. В прибыль розничного бизнеса идет в лучшем случае 2–2,5%. Это если мы говорим о рентабельности по EBITDA.

Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница - это не основной бизнес ВИНК.

Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть - это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% - это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.

А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.

А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?

Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача - продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей - кафе, магазина и так далее. Следующий уровень - более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень - цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.

Под работой с партнерами вы что имеете в виду?

Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта - то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой - низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы - в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение - отдать их в операционное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций - это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете задействовать партнеров?

Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью - поставками топлива, а партнер расходной - эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, - в силу тех или иных причин.

А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят - хочешь сделать хорошо, сделай сам…

Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие - они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.

Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет - мы или партнер.

Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?

Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос - зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.

То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?

Нетопливный бизнес - это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница - бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее - это очевидно - за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть - это сбытовая платформа. У нас есть производитель - нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, - это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер - договор на управление станцией. Сторонняя АЗС - контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания - владелец платформы - получает сбыт. Объемы при этом растут кратно - за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.

Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы - не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее - все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.

Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.